plen

Cel celowi nierówny - skąd sie biorą cele ?

Zanim przystąpisz do wyznaczania celów wraz ze swoim zespołem warto zadbać o uspójnienie tego, co macie na myśli mówiąc „cel”. Nieporozumienia na tym tle mogą znacznie utrudnić proces planowania, nie mówiąc już o zbudowaniu porozumienia dotyczącego tego: ”po co?”, „co?” i „jak?” zrealizować. Oto kilka punktów widzenia na cele i ich realizację.

 

Dzień jak, co dzień – cele jako standard działania

 

Zespoły, które realizują z góry ustalone zadania i odpowiadają za osiągnięcie określonych wyników słowo cel będą najczęściej kojarzyły z targetem. Target odzwierciedla poziomem osiąganych wyników i jest wyrażony ilościowo lub wartościowo. Często celami określane są wykonywane zadania lub aktywności. Zadaniem takim może być na przykład realizacja wizyt sprzedażowych u klientów. Zadania takie prowadzą do wymiernych rezultatów i są mierzone za pomocą wskaźników KPI (Key Performance Indicators). Z założenia określona liczba wizyt u klientów powinna przełożyć się na zaplanowany rezultat, czyli target sprzedażowy. Skuteczność danej osoby jest oceniana na podstawie tego ile takich rozmów przeprowadzi i jaki wynik osiągnie. Taki typ aktywności, podlegają zwykle stałemu monitoringowi i okresowej ocenie, dokonywanej na podstawie przyjętych standardów. To czy dana aktywność utrzymuje standard, czy też nie jest szacowane statystycznie. Oznacza to że każdy ze wskaźników KPI dotyczących poziomu danej, aktywności ma swój średni poziom. Czasami jest to również wartość minimum i maksimum w ramach, których może oscylować.Odchylenia od wartości standardowych mogą świadczyć o tymczasowym obniżeniu poziomu aktywności, co może przekładać się na osiągane wyniki (targety). W przypadku utrzymujących się negatywnych odchyleń, firmy w pierwszej kolejności podejmują interwencje polegające na wzmożonym monitoringu zagrożonych aktywności, co ma przełożyć się na poprawę morale i wzmocnienie dyscypliny realizacyjnej. Wprowadzają działania coachingowe lub szkoleniowe z wpływem na kompetencje osób odpowiedzialnych za realizację tych aktywności. W bardzo krytycznych sytuacjach wymieniają składy zespołów i poszukują „świeżej krwi” na zewnątrz. Taki system pracy jest często określany mianem „zarządzania przez cele”, lecz precyzyjnie rzecz ujmując jest, to system performance management – czyli system zarządzania aktywnościami.

Obszary firmy związane z realizacją tego rodzaju aktywności lub inaczej „standardowych celów”, są dobrze znane menedżerom i pracownikom, zarówno od strony wymaganych kompetencji jak również niezbędnych zasobów. Stanowią rutynę działań organizacyjnych. Lecz należy pamiętać, że w określonych sytuacjach mogą wymagać radykalnych zmian. Sytuacja taka, może to mieć miejsce wówczas, kiedy stanie się oczywiste, że osiąganie zaplanowanych rezultatów nie wynika tylko i wyłącznie z obniżonego poziomu aktywności lecz także z ograniczonych możliwości rynkowych, nowych oczekiwań klientów lub intensywnych działań konkurencji.

Raz na jakiś czas firma powinna zweryfikować, czy aktywności które realizuje, nadal będą prowadzić do rezultatów których oczekuje. Jeśli nie, wówczas to moment kiedy powinna brać pod uwagę zupełnie inne cele – cele rozwojowe. To, w wielu przypadkach pierwszy krok do opracowania nowej strategii. Nowa strategia = nowy model biznesowy + nowy model celów.

 

Jak „rodzą się” cele rozwojowe?

 

Cele rozwojowe „rodzą się” z niezadowolenia. Niezadowolenie może dotyczyć sytuacji w której znajduje się zespół lub firma, sposobu w jaki są realizowane określone działania lub osiąganych wyników. Niezadowolenie może także wynikać z braku czegoś. Uzasadnione niezadowolenie ma jasno określone źródło i opiera się na faktach. Jeśli jesteś niezadowolony z czegoś, zwykle oczekujesz zmiany. Dostrzegasz to, jak jest – a z drugiej strony widzisz jak powinno być. To naturalna sytuacja w której zaczynasz myśleć o celu, który jednocześnie oznacza zmianę i przejście od tego co jest, to tego co powinno być. Zaczynasz myśleć o celach rozwojowych. Cel rozwojowy to taki cel, który może być zapisany w strategii lub innym planie rozwojowym. Plany rozwojowe są tworzone na poziomie organizacji i jednostek biznesowych, mogą być także tworzone dla działów, zespołów oraz osób indywidualnych.

Załóżmy że firma prowadzi sprzedaż wyspecjalizowanych maszyn i technologii. W takiej działalności liczy się fachowość i wiedza inżynierska. Taki standard sprzedaży dotychczas zapewniała firma. Jednak oczekiwania klientów zmieniły się. Zaczęli oni oczekiwać nie tylko fachowej wiedzy i dobrej prezentacji rozwiązań, ale również współuczestnictwa na etapie projektowania kupowanych przez nich urządzeń. Określili nowy standard, który warunkował dalsza współpracę.W takiej sytuacji dotychczasowy model działania firmy, która dostarczała urządzenia nie spełniał oczekiwań kluczowych klientów. Firma musiała dokonać zmian i postawić nowe cele rozwojowe. Jeden z celów, które określiła brzmiał „zapewnić warunki do współuczestnictwa klientów na etapie projektowania urządzeń”. Ten cel oznaczał zmianę i podjęcie wysiłków prowadzących do wypracowania, wdrożenia i ostatecznie utrwalenia nowych standardów działania. Wyznaczenie i osiągniecie celu rozwojowego niesie ze sobą konieczność realizacji wielu dodatkowych działań. Działań które najczęściej wybiegają poza określone standardy i są związane z dodatkowym wysiłkiem. Cele rozwojowe wymagają wsparcia w postaci dodatkowych inicjatyw – projektów. Bez tych projektów realizacja celów rozwojowych jest praktycznie niemożliwa. Te z kolei wymagają określenia kolejnego rodzaju celów – celów projektowych.

 

Inicjatywy - czyli jak przygotować wsparcie dla celów rozwojowych

 

Jeśli firma określiła cel lub cele rozwojowe, prawdopodobnie już wie „po co?” i „co?” zamierza osiągnąć. Musi jeszcze odpowiedzieć na pytanie „jak?” to zrobić.

Każdy cel rozwojowy wymaga wsparcia w postaci inicjatywy. Inicjatywy to: zadania, projekty, programy, które wprowadzają i utrwalają rozwiązania wspierające realizację takich celów. Każdy cel rozwojowy może być wspierany jedną lub kilkoma inicjatywami. Bez takich inicjatyw osiągnięcie celu byłoby niemożliwe. Dlatego każdy, kto planuje cele rozwojowe, musi także zaplanować inicjatywy, które urealnią ich osiągniecie. Inicjatywa niesie ze sobą odpowiedź na pytanie „jak?” osiągnąć określony cel.

Inicjatywy mają najczęściej postać projektów, które w pierwszej fazie są ukierunkowane na przygotowanie i wdrożenie określonego rozwiązania. Po jakimś czasie jeśli rozwiązanie zadziała – to znaczy ma pozytywny wpływ na cel rozwojowy z którym jest powiązane – staje się działaniem o charakterze „rutynowym” - zaczyna stanowić standard. Można powiedzieć że przekształca się w aktywności, które były scharakteryzowane na wstępie. Jeśli inicjatywa, która wspiera określony cel rozwojowy jest projektem, powinna spełniać kilka warunków. Każdy projekt powinien być dobrze zaplanowany - to pierwszy krok umożliwiający jego realizację. Po czym można poznać, że projekt jest zaplanowany? Po pierwsze projekt musi mieć własny cel i określony rezultat, który pojawi się po zakończeniu projektu. Po drugie jest rozpisany na zadania, do których będą przydzielone zasoby oraz odpowiedzialność. Projekt, który ma tylko cel, a nie ma zadań i harmonogramu realizacji trudno uznać za projekt. Nie angażuj siebie i swoich ludzi w inicjatywy, które wydają się być atrakcyjnymi projektami, tylko dlatego, że są ładnie nazwane. Zawsze zwracaj uwagę na to, czy projekt ma określone zadania. Zadania zamykają określone etapy projektu i prowadza do wymiernych rezultatów. Są elementem kontroli i monitoringu. Jeśli ktoś proponuje projekt bez zadań jest wysoce prawdopodobne, że nie przygotował harmonogramu działania, nie przewidział jakich zasobów będzie potrzebował w projekcie, ani też nie skalkulował budżetu projektowego. Nie można mówić o zaangażowaniu w projekt do momentu kiedy nie otrzymasz lub nie wyznaczysz konkretnych zadań do realizacji w ramach tego projektu.

 

Konkluzje - jak obchodzić się z zespołem i jego celami

 

Menedżer i jego zespół powinien wiedzieć z jakimi celami ma lub może mieć do czynienia w swojej pracy. Powinien być zdolny do rozróżnienia standardowych działań i aktywności od celów rozwojowych i celów projektowych. Zespół powinien być przygotowany do pracy z każdym rodzajem celów i mieć zdolność do przyjęcia właściwego dla tych celów stylu pracy. Targety istotne na poziomie standardowych działań operacyjnych, schodzą na plan dalszy w pracy z celami rozwojowymi, gdzie priorytetem jest dobra koncepcja lub model celów. Zbudowanie świadomości dotyczącej istniejącej różnorodności celów, przyzwyczaja zespół do zmian. Członkowie zespołu wiedzą, że jest czas na pracę ze standardami, ale przyjdzie też czas na myślenie o rozwoju i angażowaniu się w dodatkowe działania. Taka świadomość pozwala lepiej przygotować się na zmiany tempa i stylu pracy. Istotna jest także świadomość tego, że zmiana w standardach działania nie musi wynikać z zaniedbań odnoszących się do wydajności i efektywności pracowników, a jest pochodną wpływu czynników zewnętrznych, które firma musi brać pod uwagę jeśli chce utrzymać przewagę strategiczną. Zespół musi rozumieć dlaczego powinien się rozwijać i jakie są konsekwencje tego rozwoju. Angażowanie w planowanie i realizację celów rozwojowych nie może być postrzegane jako kara. Nie wszystkie firmy i zespoły mogą klasycznie i długoterminowo planować. A biorąc pod uwagę warunki w jakich funkcjonują można powiedzieć, że tych klasycznie planujących jest już niewiele. Nie wszystkie firmy mogą utrzymać określone standardy w długim czasie -niektóre z nich muszą działać adaptacyjnie, co wiąże się z szybkim i częstym wprowadzaniem zmian. O zbudowaniu świadomości działania w takich warunkach warto pamiętać przyjmując nowe osoby do zespołu jak również zmieniając kulturę pracy już istniejących zespołów. Menedżer i zespół powinni poświęcić czas na dokonanie uzgodnień jak obchodzić się z celami rozwojowymi. To te cele realizowane poza określonym standardem pracy lub zakresem obowiązków, najczęściej wiążą się ze zmianą i porzuceniem status quo. Dlatego osoby indywidualne jak i zespoły niechętnie angażują się w ich realizację. Nadmiarowość celów rozwojowych i brak zrozumienia ich sensu, to główne przyczyny braku motywacji do zaangażowania się w ich realizację.

W kolejnym artykule:

 

Jak zaangażować zespół w cele rozwojowe i oszacować ryzyko ich realizacji.

 

Czy można oszacować, czy zmiana która wprowadzam jest zagrożona niepowodzeniem ? Tak, można – oczywiście nie w wymiarze czarne białe, lecz w wymiarze dotyczącym szacowania ryzyka i zapobiegania mu. Rozwój ma swoje konsekwencje, również takie które dotyczą ryzyka niepowodzenia. Przy ocenianiu lub raczej szacowaniu, tego rodzaju ryzyka warto wziąć pod uwagę kilka istotnych czynników...

Kontakt

tomasz@gomodelcanvas.pl

  • 601-445-299
  • 32 748-45-08