Ważne aspekty zarządzania zmianą
„Im bardziej cos się zmienia, tym bardziej jest tym samym”
Jean-Baptiste Alphonse Karr
Miłosz Brzeziński - psycholog i Coach u którego szczególnie cenię zdolność do obrazowego przedstawiania rzeczywistości organizacyjnej - mówi o tzw. prawdach oszukiwalnych i nieoszukiwalnych. Dla przykładu - żeby dostać w szkole dobrą ocenę, czyli „6” nie trzeba być przygotowanym na „6” – to rodzaj prawdy oszukiwalnej. Nie można pozostawić pola odłogiem i jednocześnie oczekiwać obfitych plonów – to z kolei metafora w sferze prawd nieoszukiwalnych. Upraszczając sprawę prawdy oszukiwalne można traktować jako „miękkie” aspekty kreowania rzeczywistości najczęściej związane z emocjami, natomiast prawdy nieoszukiwalne jako „twarde” dotyczące faktów.
Poruszając się w kontekście zarządzania zmianami i oceniając potencjał firmy do zmian takie spojrzenie na rzeczywistość może być bardzo przydatne.
Z jednej strony firmy cenią i wykorzystują „miękkie” aspekty zarządzania zmianą takie jak umiejętne zakomunikowanie wizji i poruszenie ludzkich serc, przekształcenie kultury organizacyjnej, motywowanie i kształtowanie postaw pracowników. Lecz rodzi się pytanie, czy to wystarcza? Jaka będzie siła tych czynników w sytuacji kiedy osoby zaangażowane w zmianę realnie nie znajdą na nią czasu, albo gdy wysiłek który muszą włożyć w zmianę przekracza ich możliwości. W takiej sytuacji nawet porywające przedstawienie wizji niczego nie zmieni. Dlatego z drugiej strony nie wolno ignorować prawd nieoszukiwalnych - związanych z „twardą” możliwością realizacji zmiany - może to prowadzić do kompromisów i decyzji, które nie przyniosą oczekiwanych rezultatów.
Kontekst zarządzania zmianą dobrze odzwierciedla sytuacja kiedy firma zaczyna myśleć o nowej strategii. Wówczas musi myśleć o celach rozwojowych, a cele rozwojowe niosą ze sobą transformację. W takiej sytuacji liderzy i ich zespoły zaczynają mówić o zmianach starając się ocenić potencjał firmy do zmian oraz to, co może stanąć na drodze do ich przeprowadzenia.
Jak GO Model Canvas pomaga w zarządzaniu zmianą
Głównym zadaniem GO Model Canvas jest ułatwienie planowania. Ale to nie wszystko. Odpowiednie zaprojektowanie celów oraz tego, co jest potrzebne do ich realizacji pomaga przygotować się do zmiany w aspekcie „miękkim” oraz „twardym”. Liderzy powinni rozumieć sens zmian i rozwoju oraz z przekonaniem o nim opowiadać, muszą być także przekonani że dysponują możliwościami, które pozwolą tę koncepcje urzeczywistnić.
Koncepcja GO Model Canvas powstała i została sprawdzona w projektach, których celem było opracowanie i wdrożenie strategii. Jeden z najtrudniejszych dotyczył firmy zatrudniającej ponad 500 osób, posiadającej centralę oraz 10 oddziałów pracujących lokalnie. W przygotowanie strategii firmy oraz strategii jej oddziałów było zaangażowanych blisko 30 menedżerów. W warsztatach strategicznych brało udział prawie 200 osób. Wyzwaniem była nie tylko koordynacja współpracy osób, które miały wypracować spójną koncepcję, ale również czas którego było niewiele. Dodatkowo każdy z dyrektorów oddziałów firmy musiał być przygotowany do tego, aby zakomunikować strategię i przenieść ją na działania w swoim obszarze odpowiedzialności. Centrala musiała koordynować proces i posiadać rozeznanie w tym, co się dzieje i na jakim etapie są prace. Nie chodziło tutaj tylko i wyłącznie o wyniki finansowe, na które trzeba było poczekać, ale przede wszystkim o inicjatywy realizowane w ramach planu strategicznego. To one ostatecznie miały doprowadzić do oczekiwanych rezultatów.
Kluczową wartością, którą wniosła koncepcja GO Model Canvas była możliwość zaprojektowania celów strategicznych w taki sposób, aby nie tylko rozumieć je i postrzegać jako akceptowalne. Ważne było to, aby zbudować przekonanie o zdolności do ich rzeczywistej realizacji. Była to jedyna szansa na to, aby pokonać silny opór wobec zmian i zaangażować firmę w realizację strategii.
W wielu firmach menedżerowie porzucają pracę ze strategią już na etapie planowania - w momencie kiedy tylko pojawią się pierwsze koncepcje projektów oraz świadomość tego ile energii trzeba będzie w nie zainwestować. Podejście oparte o GO Model Canvas pozwala znacznie zredukować takie obawy i ułatwić nie tylko planowanie strategii, ale również zarządzanie zmianą.
GO Model Canvas ogranicza nadmiarowość celów rozwojowych, co ułatwia analizę potencjalnych zagrożeń stojących na drodze do ich realizacji. Im więcej celów pojawi się w planie tym więcej problemów trzeba będzie rozwiązać. Im więcej pojawi się problemów, tym więcej czasu i zasobów będzie potrzebne żeby je rozwiązać. Poświęcanie większej ilości czasu i wysiłków na dodatkowe zadania w firmie rzadko stanowi czynnik porywający do działania. Warto o tym pamiętać w obliczu zmian. Z drugiej strony im mniej celów tym koncepcje łatwiej zrozumieć, zaakceptować i zrealizować bez niszczących zapał poświęceń.
Nadmiarowość celów to problem wielu firm, które w procesach transformacji włączają do planów dziesiątki celów oraz masę projektów. Z takim planem trudno sobie poradzić już na poziomie mentalnym i uznać go za realny nie mówiąc już o zdolności do jego realizacji. Jak w przypadku tak rozbudowanej koncepcji uzyskać zgodę co do tego, który z czynników sukcesu decydujących o powodzeniu zmian jest najważniejszy. Co w takiej sytuacji myślą liderzy, którzy nie tylko muszą zakomunikować zmianę i nowe cele, ale również zaprezentować ją swoim zespołom od strony wyzwań, zagrożeń oraz tego jak ją przeprowadzić. Kto zrozumie tak złożony komunikat?
Odpowiednie podejście do przygotowania planu zwiększa prawdopodobieństwo jego skutecznej realizacji. GO Model Canvas jest narzędziem ułatwiającym przejście przez zmiany. Pozwala wskazać i przemyśleć zarówno miękkie jak również twarde aspekty zmian. Lider korzystający z modelu celów jest w stanie na jego podstawie powiedzieć: „po co?” podejmować wysiłek rozwoju, „co?” do tego jest potrzebne oraz „jak?” to osiągnąć – możliwość odpowiedniego zakomunikowania tych trzech elementów to aspekt „miękki”. Dodatkowo może wskazać wszystko to, co stanie na drodze do realizacji celów zapisanych w modelu – takie czynniki wprowadza się dodatkowo w tzw. polach wsparcia modelu – to obszar do uwzględnienia „twardych” aspektów zmiany np. ryzyk lub wskaźników DICE o którym przeczytasz dalej.
Warto zwrócić uwagę, że to nie cele same w sobie są „nośnikiem” zmiany. Są nimi inicjatywy (projekty) , które prowadzą do realizacji tych celów. To inicjatywa wprowadza konieczność rozwoju kompetencji, inwestycji, wdrożenia nowych rozwiązań etc. To inicjatywa wnosi do działania zespołów zadania, które będą stanowiły dodatkowy wysiłek dla zaangażowanych w ich realizację osób, będą źródłem obaw i oporu przed zmianą i nie chodzi tutaj o to, czy zespół „kupił” ideę na poziomie jej sensu, ale czy poradzi sobie z zaplanowanymi w niej zadaniami.
W procesach planowania rozwoju nie wolno zapominać o tym, aby dać menedżerom i ich zespołom możliwość określenia tego w jakim zakresie mogą wpływać na zmianę i tak zaprojektować inicjatywy, aby zdołali je zrealizować. Chodzi o to, aby mogli realnie ocenić np. ile czasu mogą poświęcić na pracę z dodatkowymi zadaniami. Czy mają osoby z odpowiednimi kompetencjami, które są w stanie z powodzeniem wdrażać projekt i czy mogą uwolnić je częściowo lub w całości od codziennych zadań.
Oczywiście nie chodzi przy tym o poszukiwanie argumentów do tego, aby nie angażować się w zmiany, ale mieć podstawy do sprecyzowania oczekiwań dotyczących wsparcia i odpowiednio lokować potrzebne zasoby. Menedżerowie oraz ich zespoły będą w stanie lepiej wesprzeć inicjatywy zmian - nawet jeśli wymagają one dodatkowego wysiłku - jeśli będą mogli w odpowiednim momencie wyrazić swoje obawy, co do zakresu inicjatyw oraz sposobów ich realizacji.
Osoby, które chcą szerzej poznać aspekty twardego zarządzania zmianą zachęcam do przeczytania materiału opracowanego przez Boston Consulting Group (BCG). Badania prowadzone przez firmę w ciągu 11 lat dotyczące 1000 inicjatyw, pozwoliły na wskazanie czterech ”twardych” czynników decydujących o sukcesie zmian. Należą do nich: czas trwania projektu, adekwatność doboru członków zespołu, zaangażowanie w projekt kadry zarządzającej i pracowników oraz dodatkowy wysiłek wykraczający poza codzienne obowiązki. Czynniki te składają się na wzór służący wyliczeniu wskaźnika DICE. www.bcg.com/dice .
Wskaźnik DICE może być obliczany dla każdej z inicjatyw wspierającej cele pośrednie. Wskaźnik można wprowadzić w polu wsparcia GO Model Canvas właściwym dla danego celu pośredniego. Umieszczenie go w tym miejscu pozwala przygotować model celów w kontekście twardych aspektów zarządzania zmianą. Więcej o doborze inicjatyw strategicznych oraz projektowaniu pól wsparcia w GO Model Canvas znajdziesz w podręczniku designera.