plen

Ekstremalne projektowanie strategii

FREE

FUNDAMENTY KONCEPCJI

Ekstremalne projektowanie strategii wymaga ekstremalnej zmiany sposobu myślenia o zasadach przygotowania i wdrażania strategii. Dlatego, aby lepiej  zrozumieć zalety metody warto przyjrzeć się zarówno klasycznemu podejściu do planowania strategii, jak również koncepcji projektowania biznesu i zwinnego zarządzania. W klasycznym podejściu do planowania strategii wizja i cele strategiczne są punktem wyjścia. Na ich podstawie tworzy się inicjatywy i angażuje ludzi w wyznaczanie własnych celów. To  podejście oparte o tzw. spojrzenie z góry. W ekstremalnym projektowaniu strategii koncepcja strategiczna jest składana z mniejszych elementów. Powstaje na dole organizacji. Dlatego ekstremalne projektowanie strategii wymaga odejścia od myślenia dedukcyjnego (od ogółu) i przejścia do myślenia indukcyjnego (od szczegółu).

 

 

Henry Mintzberg jest autorem koncepcji wyłaniających się strategii [emergent strategy], która została spopularyzowana w roku 1994 w jego książce o tytule The Rise and Fall of Strategic Planning

Koncepcja rozróżnia strategię,  która jest intencjonalna (planowana), od strategii która nie jest oparta na oryginalnych intencjach, a wyłania się stopniowo z działania firmy. Jest efektem odpowiedzi firmy na pojawiające się wydarzenia. Te odpowiedzi, to podejmowane przez firmę inicjatywy i projekty, które przyjmują status strategicznych. To one ostatecznie kształtują strategię firmy.

 

Cele odzwierciedlające strategię są elementem wtórnym i wyłaniają się z tego, co jest możliwe do realizacji. To podjęte inicjatywy i projekty otwierają nowe możliwości i kształtują strategię. Planowanie strategii w klasycznym ujęciu jest odizolowane od działania, a plany od realiów ich realizacji. Takie planowanie trwa długo i wymaga ogromnej ilości informacji. Jest powiązane  ze żmudną i  racjonalną analizą. Stworzenie szczegółowego planu buduje poczucie, że  w zaplanowanej strategii wszystko wydaje się możliwe i łatwe. Jednak pierwszy krok w kierunku realizacji  szybko weryfikuje jej wartość.

 

Każdy ma strategię do momentu kiedy otrzyma pierwszy cios w twarz.

MIKE TYSON

 

Ekstremalne projektowanie strategii zgrabnie łączy działanie z planowaniem. Opiera się na szybkim dostępie do informacji zwrotnej dotyczącej efektów podejmowanych działań. Pozwala bardzo szybko zweryfikować potencjał firmy pod kątem realnych opcji strategicznych. Pierwsze rezultaty pokażą w jaką koncepcję strategiczną złożą się projekty. Strategia stopniowo wyłoni się z działania.

W klasycznym planowaniu strategii  ulegamy iluzji kontroli opartej na szczegółowo opracowanym planie. Najpierw zbieramy i analizujemy niezliczone ilości informacji. Nieprzerwanie odczuwając ich deficyt zwlekamy z decyzjami dotyczącymi działania. Wciąż pojawia się pytanie „Czy to już ta strategia? Może potrzebujemy więcej danych? Informacji jest wciąż za mało, lecz te zebrane okazują się już nieaktualne lub niepełne. Paradoksalnie im więcej informacji posiadamy, tym bardziej rośnie niepewność decyzyjna. Im dłużej trwa planowanie tym bardziej spada energia i motywacja do działania. Cele zaczynają się rozmywać. Koncepcja strategiczna staje się tak trudna, że osoby zaangażowane w jej tworzenie błądzą w niepowiązanych ze sobą detalach.

 

Strategia trwa do momentu oddania pierwszego strzału.

CARL VON CLAUSEWITZ

 

Klasyczne planowanie strategii, należy traktować jako sformalizowaną procedurę osiągania rezultatów. Formalizacja  służy ułożeniu tego procesu w jasno określone kroki. Projektowanie strategii ma zupełnie inny wymiar. Jego zadaniem jest stworzenie klimatu, który będzie ułatwiał myślenie strategiczne i natychmiastowe przeniesienie tego myślenia na działanie. Tak jak projektowanie promuje styl angażujący, tak planowanie kalkulujący. Projektowanie zaprasza ludzi do wspólnej podróży i otwierania nowych możliwości. Planowanie jest skoncentrowane na poszukiwaniu rozwiązań i sprzyja twardej kontroli.

Kreatywni i proaktywni liderzy oraz ich zespoły zaangażowani w klasyczne planowanie strategii nie wypracują tą metodą zbyt wiele. To zaangażowanie w projektowanie strategii otworzy przed nimi nowe możliwości.

Klasyczne planowanie strategii wiąże się z określonym stylem pracy, który nie sprawdza się już jako motor napędzający rozwój w rzeczywistości dzisiejszego biznesu. Dlatego kluczowym czynnikiem sukcesu umożliwiającym udaną transformację i rozwój firmy jest pomoc liderom i ich zespołom w zastosowaniu nowych metod oraz sposobów myślenia i działania. To jeden z głównych celów tego podręcznika!

Organizacje, aby przetrwać potrzebują nowych kompetencji. Muszą zwiększyć swoją elastyczność i działać zwinnie. Umiejętność zwinnego zarządzania stała się jedną z kluczowych kompetencji organizacyjnych. Bez niej – w warunkach dużej nieprzewidywalności i zmienności - coraz trudniej jest otwierać nowe możliwości rozwoju.

 

Liderzy i ich zespoły muszą nauczyć się projektować biznes i traktować organizację jako ewoluujący system. Jeśli myślą o efektywności muszą jak najszybciej porzucić  nawyki oparte na  koncepcji żmudnego planowania strategii. 

 

W wielu organizacjach wciąż istnieje bardzo silne przekonanie, że klasyczne planowanie wspiera rozwój i zmiany. Lecz w praktyce okazuje się, że je powstrzymuje. Dlaczego tak się dzieje? Ponieważ celem planu jest utrwalenie jego założeń. Najpierw trzeba przygotować plany, a następnie połączyć je z innymi planami na poziomie zespołów i osób indywidualnych. Tak stworzony plan jest odporny na zmiany, ponieważ nie można zmienić żadnej jego części bez wpływu na inne części, a zmiany w całości są zbyt skomplikowane, aby podejmować je regularnie. Ostatecznie „sztywny” plan zamraża organizację. Taki plan nie pasuje już do rzeczywistości, ale jest konsekwentnie realizowany, ponieważ planujący włożyli w jego przygotowanie ogromną ilość energii - trudno jest się z nim rozstać.

Firmy działające zwinnie potrafią lepiej przystosować się do zmian w otoczeniu. Są zdolne do szybkiej transformacji i pokonania barier na drodze do realizacji celów. Istnieje wiele form organizacyjnej ”zwinności”. Firmy stosują zwinne podejście w rozwoju produktów lub w obszarze IT, inne przenoszą zasady zwinnego działania na sprzedaż oraz obszary związane z ogólnym zarządzaniem – w tym także zarządzaniem strategicznym.

Ekstremalne projektowanie strategii jest metodą będącą odmianą zwinnego podejścia w obszarze rozwoju strategicznego. Umożliwia zmianę sposobu myślenia i podążania w kierunku podejścia proaktywnego i kreatywnego. Otwiera organizację na partnerstwo i współtworzenie. Pomaga zbudować warunki do rozwoju i pracy zespołów skupionych wokół ciekawych idei i projektów. Zastosowanie metody pozwala uzyskać energetyzujący flow pochodzący z pasji, pomysłowości oraz odwagi do eksperymentowania.W ekstremalnym projektowaniu strategii liczy się zaufanie, odpowiedzialność i swoboda decyzyjna. Dominuje przedsiębiorczość – sztuka przenoszenia idei na konkretne projekty. Liczą się talenty, zdolności oraz to co ludzie potrafią i chcą robić. Zespoły zaangażowane w projektowanie same dyscyplinują się w działaniu. To co robią nie zależy od wytycznych i  kontroli lecz od pasji i wewnętrznej motywacji. Niewielkie 2-5 osobowe zespoły pracują w oparciu o krótkie cykle i samodzielnie organizują swoją pracę. Planują tylko to co jest możliwe do przewidzenia. Korzystają z wizualizacji, kanw (Canvas) i modeli. Potrafią posługiwać się technikami „Design Thinking” i modelami biznesowymi firmy.

 

Agile vs Extreme

 

Rolą liderów jest odkrywanie i formułowanie strategii na bazie tego co robią i osiągają zespoły. To oni interpretują szczegóły i pomagają wyłonić się pełnemu modelowi strategii. Posługują się faktami pokazując jakie rezultaty biznesowe osiągnęła organizacja dzięki realizowanym projektom. To zupełnie inny sposób kreowania strategii niż ten, który opiera się na wizji. Ekstremalne projektowanie strategii jest odmianą podejścia zwinnego (Agile). Koncentruje na priorytetach,  na tym co możliwe i najważniejsze. Zaletą koncentracji jest możliwość uniknięcia nadmiarowości celów, która to bardzo często stanowi najsłabszą stronę klasycznego planowania realizowanego w podejściu długoterminowym. Dużo ogólnych celów, często bez pokrycia w potencjale umożliwiającym realizację.